（本文作者张宁，中央财经大学金融学院教授）

 

当前保险行业正在从数量发展转向质量发展，行业转轨对金融机构、从业人员等都带来了很大影响，这当中有迷茫、有焦虑、有方向缺失；而相对于传统大型保险公司，中小保险公司则显得更加无措——面对“报行合一”的影响和“预定利率下调”带来的价格上升没有规模成本分摊优势。为了能够清晰展示行业发展图景、给予保险及相关机构更加确定的决策的路径，我们最早的《人身险销售监管研究报告》开始，基于大量的调研和分析，给出我们的一些方案，更详细的内容我们将通过研究中心报告方式发布。

一、宏观思路和框架

宏观思路和框架要从三个角度把握，分别是时（时机），势（势向）和事（回答问题）：

第一是三个时：（经济）保险转型时、需求变革时和链接重塑时。保险转型时是从数量发展导质量发展阶段，我在讲座里提供了几个长期跟踪的数据，其中最关键的是“客户综合忠诚度”数据，这被称为保险公司的生命线，该数据从2013年互联网渠道加入后持续下降，在2021年达到警戒线水平23.7%，但随后开始上扬到2023年第四季度的26.1%，这是好事（一定程度说明了质量发展开始起作用）也是坏事（中小保险公司发展更难获得客户）；需求变革时是生命质量需求开始发展，自2010年左右生命质量需求开始登上经济舞台，今天中国生命质量经济大约接近27%左右，同时与保险需求重合度大约为52%，我在讲座里有一个理论值，那就66%，这大约是未来的空间，我的生命质量理论主要是估计、预测和发现中高净值人群，而这与保险客户重合度较高，毫无疑问这部分客户也是中小保险公司要关注的；链接重塑时，链接源于需求和需求的反馈，我们看到保险公司有效的需求反馈不及30%（按照培训和客户诉求估计）。

第二是三个势：经济势向、定位势向和需求势向；经济试向是高质量发展、中国特色现代化；定位势向是政治性、人民性，然后是专业性；需求势向是生命质量经济的发展路径和方向。

第三是三个事：在企业发展的关键时机（时间）、关键势向下，回答做哪些关键的事情来解决发展的困境。 根据时机和势向，中小保险机构回答的问题和大型保险公司不同，应该从外部三重关系（客户、市场和定位）、经济（经营）机制（盈利模式、业务模式和信息/数据模式）和管理效率入手，以下是基于此给出的一些具体思路和方案。

二、具体方案和举措

1. 寻找全体系比较优势，增强和发挥其价值，并填补短板。该方案根源于行业变革中的幸存者理论（长板理论）。 中小保险公司一些可以充分发挥的比较优势，例如：国有背景股东、渠道依赖于外部（银保、经代）、代理人（如果有，体系年轻化）、流量平台反向的定制化产品等。 以代理人团队为例，源于成立时间等原因，中小保险公司代理人整体比较年轻化，优劣势也有优势，要做的就是让其呈现出巨大的优势，年轻化的代理人团队在专业化和创新机制上具有更好的弹性，能够更好的适应市场和客户需求。例如，实施扁平化的体系可以更加高效；适应90后客户新人类需求更加顺畅，我们的统计数据表明，Z世代代理人具有更好的中青年客户沟通和关系维护能力，更愿意使用新技术和一致性话题，在客户粘性方面也显示了优势。

2. 磨刀不误砍柴功，战略致力于保险专业能力培养，发力保障初心市场。在股东的“耐心”支持下，提升公司整体的专业能力；在定价利率不断下调、价格快速上扬中，顺应国家对保险业的定位趋势，强化保障功能的产品开发，聚焦于风险解决方案，在公司流程中真正平衡成本，形成专业的开发能力。当前生命质量经济正在越过30%的“舒适线”，居民家庭资产配置（财富管理）综合指数也在越过1的舒适线，风险保障功能相对于“保险行业长期依赖的储蓄功能”开始增加重要性，且有可能在10年左右的时间发生地位变换。

3. 经营考虑B端业务，构建中台能力，赚取委托手续费；在C端竞争上，中小保险公司会遇到很多挑战，有机会，挑战更多；但在B端竞争上，相对来说机会更多一些，宏观上三中全会聚焦于人民生活品质提升，微观上依赖于股东优势、依赖于市场信息不对称、依赖于B段业务（对大型保险公司扎略）的“劣势”，类似于健康保障委托管理业务的B端服务空间很大。

4. 业务发展重视资产负债久期匹配，侧重长久期负债以构建耐心价值；中小保险公司从产品端应该侧重长期限产品，除了避免合规风险外，还有利于品牌建设、有利于弥补“孱弱”投资能力、有利于国家势向定位的契合，更有利于稳定客户关系以形成稳定客户粘性价值。

5. 站稳脚跟，战略上进行五篇大文章的金融供应链布局和定位；五偏大文章背后是国家意志和民族崛起的大趋势。中小保险公司在这方面有许多供应链切入机会，在稳定收益的前提下，布局相关金融供应链（配合构建金融服务的供应链），可以减少中小保险公司的试错成本，这是成本视角给出的结论。

6. 市场变局中，战略决策一定要强化信用和品牌建设，攫取皇冠机遇和价值；中小保险公司在信用和品牌建设方面相对弱势，但是在网络影响的“分层信用”时空中，却恰好提供了信用的长尾机会，保险行业有很多规模不是很大但是信用很“有优势”的一些机构，强化信用和品牌建设如果落地去做，不要选择大公司的矩阵驱动方式，而是客户驱动方式，既是成本侧的考虑，也是市场端的考虑。

7. 老生常谈的长尾市场与差异化竞争。中小保险公司发展离不开长尾市场（错位竞争），但是保险的监管和市场发展逻辑使得保险长尾市场开发更有难度，打破这种难度的根本要回归需求。我们每年调研30多万的保险销售人员，每家公司（包括大公司）在这方面做的都不太好，本质上还是依赖于销售人员自身的经验和团队能力，没有形成真正可迁移的机制。一个有力的证据就是不同保险公司形成了不同的前端驱动风格：有的重视眼前利益（出单），有的重视后续继续率等。 中小保险公司的长尾市场要遵循反向漏斗模型，以降低成本和发挥比较优势。

8. 提升决策效率，用速度优势获取收益。我们调研了20多家中小保险公司，发现决策效率方面并没有体现出“车小好掉头”的优点。这其中关键原因，我在报告中称为“流程惰性”。提升决策效率对金融行业来说其实有天然的机会和优势，本质上是对决策流、数据流和价值流的把握和梳理。 我们做了一个模拟测试，中小保险公司可以在这方面降低15%左右的决策成本和30%左右的人力。

9. 向外寻求合作，抱团取暖，共建生态。类似于一些省市做的“普惠宝”有这样的例子。理赔、服务、客户服务都存在这样的机会和优势，形成增量比较优势的组合其实是数字经济时代最好的“帕累托”最优方案。这种方式还可以具体细分为两类：一种是平等结构（非中心，去中心）结构，一种是中心结构；这两类还可以和向内和向外作何，形成四种合作模式和生态。

10. 聚焦全体系质量建设，聚焦内部机制体制，构建固定成本优势。如果从经济学角度去审视我们调研的案例，本质上中小保险公司竞争力不足的原因是没有构建“固定成本优势”，这使得保险市场从蓝海转向红海（包括寡头垄断）下，作为市场价格的接收者，其内部专业机制和外部市场流程无法真正解耦，过去一段时间以来，一些中小保险公司发生剧变，从宏观层次其实就是这么一个本质原因。

三、总结

我们可以简单的基于调研案例和持续6年的市场跟踪给出上述十大举措，但客观来说，中小保险公司都有其自身特点，最重要的是通过清晰认识时、势、和事来指定自己完全落地的路径，把上述方案与自身特点结合。如果一定要为这些方案和举措做一个总结，我想反省的是八个字：

求真务实、行稳致远。

（本文仅代表作者个人观点）

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张宁

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